A promessa de roupa instagramável e de preço tão baixo que até pode ser “descartável” tem sido o motor de sucesso da Shein e da Temu face aos incumbentes Zara e H&M no espaço da “fast fashion”. Basta recordar que “Compra como um bilionário” é a promessa da marca Temu. Hoje, os clientes têm um apetite voraz para comprar bens e em particular roupa. Em 2019, um comprador americano adquiriu 68 peças de roupa por ano (5x mais do que em 1980) e usa essa peça apenas 7 vezes. Este tipo de consumo está alinhado com a proposta de valor destes novos retalhistas. A título de exemplo, conseguimos encontrar com facilidade vídeos no Tiktok a explicar que com apenas 280 USD na Shein podemos criar 365 looks!

Apesar de preocupações com qualidade dos produtos, o impacto ambiental e a sustentabilidade, em maio de 2021, a Shein ultrapassou a Amazon como a App de e-commerce (iOS e Android) mais instalada nos EUA chegando a 17,5 milhões de ecrãs a nível mundial. Em 2022, a Shein vendeu 24 biliões de USD em mais de 150 países e é reconhecida como uma das marcas líderes no mundo da moda. A procura é forte, as compras impulsivas nunca foram tão fáceis (basta saber que 43% das compras online acontecem quando as pessoas estão na cama) e a ascensão de influenciadores tornou o push comercial omnipresente.

Há outro fator que também influenciou o ponto de inflexão destes retalhistas. Até 2020, os consumidores apresentavam um padrão gradual de substituir compras de produtos por compra de serviços. Contudo, com o COVID e a limitação de opções no mundo dos serviços, os clientes viraram de novo shoppers e a proporção dos gastos do consumidor que se destina a bens está acima do que era em 2019.

É impressionante a rapidez de crescimento destas empresas. A Shein (originalmente SHE INSIDE) foi criada em 2008 com o propósito de vender vestidos de noiva em formato de comércio eletrónico transfronteiriço. A Shein não estava focada no mercado chinês, mas antes no mercado americano em que o vestido de noiva em média custava 1.000 USD enquanto eles forneciam os vestidos a 200 USD com uma margem razoável devido a vantagens de custo da cadeia de produção e logística. O modelo de negócio original consistia em apenas comprar produtos na zona de Guangzhou e vender diretamente aos compradores online no mercado internacional. Nesta fase, a empresa não se envolvia no design, branding ou manufatura dos produtos.

Chris Xu, o fundador da Shein, rapidamente entendeu que o seu modelo de negócio não tinha barreiras à entrada e como tal decidiu criar a sua própria plataforma de e-commerce, que também possibilitava recolha e tratamento dos dados dos clientes. De uma origem humilde em dropshipping, hoje a empresa é um colosso global com especializações nas áreas de marketing, logística, operações, branding, design e análise de dados.

Uma das vantagens competitivas dos retalhistas chineses é sem dúvida o preço. Num mundo pós-pandémico, flagelado por inflação e aumento do preço de quase todos os bens, esta variável tende a ser a mais importante na cabeça do consumidor. O preço do produto chinês tende a ser 1/3 ou 1/4 do preço dos operadores europeus, o que torna o cliente pouco sensível ao valor total de compra que ronda os 70 USD. Porém, a grande mais-valia destas empresas é a sua capacidade de criar e lançar produtos em escala e de forma híper veloz.

Os impulsionadores do modelo de fast fashion (grupo Inditex e H&M) confrontam-se agora com concorrentes que conseguem revolucionar o modelo que se tinha tornado como standard da indústria. Estimava-se que a Zara conseguia lançar 12.000 peças por ano versus 200 de um concorrente tradicional. Contudo, a capacidade de criar roupa de forma flexível, rápida e com permanente novidade é hoje dominada pelos novos players chineses. Em 2020, a Shein lançou 150.000 produtos, 10 vezes mais do que a Zara com um tempo de ciclo de 7 dias. Esta velocidade de produção tem uma tendência crescente - um estudo académico que seguiu o lançamento de produtos da Shein ao longo de um mês em 2021, observou que a empresa introduziu 6.000 produtos por dia, se este ritmo fosse constante seriam mais de 2 milhões de produtos num ano!

Atualmente, um cliente tem acesso a 1,3M de SKUs (Stock Keeping Unit) na Shein versus 25.000 na H&M, 35.000 na Zara e 12.000 na Gap. Assim os clientes voltam com imensa regularidade aos sites e Apps, procurando novidades e promoções.

A integração na cadeia de produção também permite que estas empresas possam testar e apostar de forma menos arriscada do que os concorrentes ocidentais. Para determinados produtos, a Shein consegue reduzir o tempo de ciclo para apenas 3 dias e produzir 100 unidades de forma ágil e sem grande investimento. Assim, a empresa está constantemente a criar MVPs (minimum viable products) que podem ser escalados ou eliminados da oferta consoante a reação dos clientes.

Em conclusão, o mundo da moda agora não é fast, mas antes ultra-fast e as empresas europeias que tinham dominado até agora este negócio lutam para manter o seu lugar no pódio.

Existe outra perceção a respeito da Shein e Temu que tende a ser errada. Enquanto no início estes operadores focavam essencialmente nos clientes mais jovens, tipicamente geração Z que não tem necessidade de roupa “profissional” e de qualidade e que preferiam roupa trendy a preços acessíveis, hoje a base de clientes é muito mais diversificada e não são apenas os clientes mais sensíveis a preço a comprarem junto destes colossos chineses. A título de exemplo, quase metade das vendas americanas da Temu vêm de pessoas que ganham mais de 130 mil USD anuais. Assim, é evidente que estes retalhistas estão a ganhar popularidade mesmo junto de clientes com maior poder de compra.

Se estas empresas conseguem capturar o cliente com capacidade de compra, qual será a fórmula de sucesso para os incumbentes como a Zara no futuro próximo?

Como é que empresas que reescreveram as regras do mundo da moda, criando um paradoxo estratégico através de modelos de cópia barata, de cadeia de produção e logística flexível e responsiva e retirando a marca da proposta de valor serão agora capazes de competir com novos concorrentes que conseguem jogar melhor o próprio jogo criado pelos incumbentes?

Serão os clientes a pôr fim a estes modelos altamente consumistas e pouco alinhadas com a consciência ambiental? Quando deixaremos de procurar mais por menos?

Seja qual for o futuro, os líderes inquestionáveis do retalho de moda das últimas décadas estão agora numa luta pela sua relevância e dominância na cabeça dos clientes.