O debate sobre o regresso ao escritório esconde uma discussão mais profunda sobre confiança, poder e maturidade organizacional num mundo com IA.

Nos últimos meses, o debate sobre o futuro do trabalho tem sido dominado por uma pergunta aparentemente simples: devemos ou não voltar ao escritório? Apesar da intensidade das opiniões, esta discussão fica quase sempre à superfície. O verdadeiro tema não é o local onde se trabalha, mas o modelo de liderança que sustenta as organizações.

O trabalho remoto não surgiu como uma experiência ideológica, mas como uma necessidade. Ainda assim, acabou por funcionar como um teste inesperado à maturidade das organizações. Não por razões tecnológicas, essas estão resolvidas há muito tempo, mas porque o trabalho à distância expôs algo mais incómodo: a diferença entre liderar com base na confiança e liderar com base no controlo.

Sem presença física, sem horários visíveis e sem vigilância formal, o modelo remoto obriga a uma escolha clara. Ou se aposta em microgestão, tentando recriar à distância mecanismos de controlo do passado, ou se confia. E confiança, neste contexto, não é um conceito abstrato ou emocional. É profundamente concreta: significa dar autonomia, delegar decisões e aceitar que responsabilidade e liberdade caminham juntas.

É aqui que muitas organizações se sentem desconfortáveis. Em muitos casos, o apelo ao regresso ao escritório não nasce de uma preocupação genuína com cultura ou colaboração, mas da necessidade de preservar mecanismos de controlo. Pelo contrário, organizações que confiam nas suas equipas conseguem funcionar de forma remota ou híbrida, porque já funcionam num modelo mais maduro, onde o foco está no impacto gerado e não na presença física.

Este debate ganha uma nova dimensão com a entrada acelerada da inteligência artificial no mundo do trabalho. Fala-se cada vez mais de “superagency”: a ideia de que a IA cria mais valor quando amplifica a capacidade humana, em vez de a substituir. Mas essa amplificação só acontece em contextos onde as pessoas têm espaço para decidir, interpretar e agir. A IA não corrige problemas de liderança, apenas os torna mais visíveis.

A mesma lógica surge em análises que descrevem a IA como um fator de reorganização do trabalho, criando oportunidades para maior flexibilidade, criatividade e colaboração. Nada disso funciona em culturas excessivamente hierárquicas ou baseadas na vigilância. A tecnologia pode automatizar tarefas, mas não compensa a ausência de confiança.

A história do trabalho é, aliás, uma história de adaptação. Sempre que surge uma nova tecnologia, prosperam não os que tentam travar a mudança, mas os que aprendem a trabalhar melhor com ela. E aprender exige autonomia. Exige margem para experimentar, errar, ajustar e decidir.

O risco, portanto, não está na inteligência artificial. Está na forma como as organizações escolhem utilizá-la. Lideranças maduras usam a IA para crescer, decidir melhor e aumentar o impacto coletivo. Lideranças defensivas tendem a usá-la para vigiar, medir obsessivamente e reforçar modelos de controlo que já estavam esgotados antes da tecnologia chegar.

O verdadeiro debate não é remoto versus presencial, nem humano versus tecnologia. É liderança madura versus liderança defensiva. Confiança não é ausência de controlo. É a transferência consciente de poder de decisão. Delegar não é perder autoridade: é multiplicar capacidade.

O futuro do trabalho passa menos pela decisão de onde as pessoas devem estar sentadas e mais pela resposta a uma pergunta simples e exigente: até que ponto confiamos nelas para pensar, decidir e criar valor?

Num mundo cada vez mais mediado por inteligência artificial, essa escolha deixou de ser apenas cultural. Tornou-se estratégica.