Todas as empresas hoje em dia pretendem desenvolver “customer-centric marketing”, ou seja, estratégias e táticas de marketing centradas nos clientes. Contudo, quando começamos a “descascar esta cebola” e perguntamos diretamente às empresas o que entendem por “customer-centric marketing” e se pedirmos exemplos do que fazem na prática chegamos à conclusão que há alguns mitos, dos quais destaco dois:

“Customer centric marketing” é marketing “one-to-one”

“Customer centric” e “one-to-one marketing” não são sinónimos. Uma abordagem “one-to-one” está focada no produto e na sua adaptação e a abordagem “customer centric” está focada nas necessidades, desejos e recursos dos clientes como o primeiro passo do planeamento estratégico. Só depois nasce o produto ou serviço. Veja-se um exemplo simples. Um salão de cabeleireiro que tenha uma abordagem “one-to-one” olha para a sua oferta de corte e coloração e apresenta aos seus clientes aquela que mais se adequa ao seu perfil. Numa abordagem “customer-centric”, o foco está na necessidade e desejo do cliente. Qual a necessidade principal do cliente que frequenta o salão? Mudança de look? Mera rotina? Conforme a necessidade o cabeleireiro pode ter o produto/serviço adequado no seu portfolio ou poderá não ter. E eis surge uma nova oportunidade de negócio focada nas necessidades do cliente que pode ser um novo serviço de aconselhamento pago. E ainda abrimos as portas para a co-criação, em que produtos e serviços novos podem ser criados juntamente com o cliente.

“Customer centric marketing” é entregar uma experiência premium ao cliente

Um estudo da Forrester Consulting (2018) indica que cerca de 80% dos decisores de negócio tem como objetivo melhorar a experiência do cliente no ano seguinte. Contudo, melhorar não significa proporcionar uma experiência premium. Na realidade, uma abordagem “customer-centric” começa com uma análise da base de clientes com o objetivo de calcular a sua rentabilidade. Esta abordagem não tem como premissa entregar uma experiência premium a todos os clientes, mas sim entregar-lhes a melhor experiência possível conforme o quadrante da matriz em que se inserem.

Vejamos o caso da banca em que tal já se aplicava no passado com a segmentação dos clientes com base na sua rentabilidade e correspondência com níveis de serviço. Clientes com elevada rentabilidade têm um gestor de conta dedicado sem custos acrescidos e clientes com baixa rentabilidade são encaminhados para o homebanking.

Porém numa estratégia “customer centric” a rentabilidade é cruzada também com análise preditiva que inclui na análise a deteção de padrões face ao histórico do cliente, de clientes semelhantes, entre outras variáveis que estimam necessidades futuras e para as quais há que criar uma experiência ótima. E não uma ótima experiência, pois essa, será a apreciação final que se espera do cliente.

Em suma, para se criar uma estratégia “consumer centric” e implementá-la é necessário existir uma empresarial orientada para as necessidades do cliente e não centrada no produto. O produto deriva das necessidades do cliente. As equipas de R&D têm, mais do que nunca estar no terreno e abertas à co-criação. Só assim os seus produtos terão aderência ao mercado.

Por fim, a experiência a entregar ao cliente não tem necessariamente que ser premium, mas sim ótima, no sentido de otimizada, isto é, de acordo com a análise da rentabilidade do cliente e dos seus padrões de consumo atuais e estimados com base na deteção de necessidades e recursos futuros.

Termino com uma citação de Jeff Bezos da Amazon que ilustra bem o que é a criação de uma experiência ótima e do enfoque na necessidade do cliente: "Our version of a perfect customer experience is one in which our customer doesn't want to talk to us. Every time a customer contacts us, we see it as a defect”.