Quem, como eu, acompanha desporto, como por exemplo o futebol, já viu este filme: uma equipa que, de repente, parece ter desaprendido de jogar. Erros sucessivos, falta de entrega, olhares vazios. Nas bancadas e nos comentários, a suspeita instala-se: “estão a jogar contra o treinador.” Não é preciso um comunicado oficial para se perceber que o balneário deixou de acreditar na liderança.

Por que razão acontecem estas situações? Será por perda de confiança? O líder ao não cumprir promessas, ser incoerente ou tomar decisões entendidas como injustas; um estilo de liderança autoritário ou distante, com pouca escuta e muito foco no controlo em vez de na motivação; A equipa não reconhecer qualquer sentido naquilo que faz no seu dia a dia; Ou até uma fadiga de mudanças sucessivas, falta de reconhecimento que podem levar equipas a gritar chega.

A baixa produtividade, “jogar para mínimos olímpicos” são eventualmente formas de boicotes silenciosos.

E se o mesmo acontece nas empresas? Quando as equipas, de forma explícita ou silenciosa, deixam de apoiar quem as lidera? Não estamos a falar apenas de sabotagens abertas, mas de algo mais subtil: falta de empenho, entropia, resistência passiva. Pequenos gestos que, somados, funcionam como um verdadeiro boicote à liderança.

Um boicote não precisa de ser declarado. Muitas vezes é invisível: colaboradores que executam apenas o mínimo, reuniões em que reina o silêncio, projetos que avançam sem energia. É como um jogo em que os atletas até entram em campo, mas sem vontade de marcar golos.

Este fenómeno revela quase sempre uma quebra profunda de confiança entre líder e equipa. Já não se acredita no plano de jogo, já não se vê coerência nas decisões, já não há inspiração no discurso. O boicote, no fundo, é a tradução organizacional de uma equipa que deixa de seguir o capitão.

No desporto, um boicote pode levar à demissão de um treinador. No mundo corporativo, pode significar meses (ou anos) de resultados medíocres, desgaste emocional e perda de talento.

Chegados aqui, o que pode fazer o líder? É uma responsabilidade solitária, ou será partilhada com a equipa?

Talvez a primeira resposta esteja na prevenção, seja escutar. Reconhecer sinais cedo, não desvalorizar ironias, resistências ou silêncios. Depois, é essencial reparar a confiança: admitir erros, comunicar com transparência, alinhar discurso e prática.

Outro passo poderá passar por devolver sentido ao trabalho. Tal como um treinador que recorda a estratégia de jogo, o líder deve reforçar o propósito e mostrar como cada contributo impacta o resultado coletivo.

Distribuir protagonismo também é vital: reconhecer esforços, dar palco à equipa, deixar espaço para brilhar. Por fim, há uma verdade difícil: às vezes, a melhor decisão de liderança é sair. Reconhecer que já não se é a pessoa certa pode ser um ato de grandeza.

Será a equipa co-responsável? Nem sempre o boicote é apenas vingança ou capricho. Muitas vezes, é um grito de alerta para práticas de liderança que falharam. Mas há, na minha opinião, uma responsabilidade coletiva: o compromisso de um profissional não é apenas com o líder, é com a organização, com os clientes e consigo próprio. Ate que ponto, ao boicotar um líder, a equipa está a proteger os seus interesses ou também a boicotar o seu próprio futuro?

Acredito que, quando uma equipa joga contra, seja em campo ou no escritório, todos perdem. No futebol, pode resolver-se com a mudança de treinador. Nas empresas, o problema raramente se resolve apenas com substituições: exige reconstrução de confiança, maturidade para o diálogo e coragem para rever estilos de liderança.

Porque liderança não é apenas sobre quem conduz. É também sobre quem decide seguir. Quando essa ligação se quebra, é responsabilidade de todos — líderes e equipas — encontrar forma de reconstruir a confiança ou de assumir, sem dramatismos, que o jogo precisa de um novo começo.